Мотивационный барометр компании

Как развить чувство долга у подчиненных.

Каждый руководитель сталкивается с серьезной проблемой: как правильно выбирать сотрудников и превращать их в лояльных и преданных общему делу, общим целям и замыслам? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо для начала оценить уровень мотивации подчиненного и постоянно повышать его. Вроде очевидно… А как это сделать? Для этого есть действенные инструменты, о которых и пойдет речь в статье.

СОТРУДНИКИ НА ШКАЛЕ.

Существует инструмент, который позволяет классифицировать сотрудников в зависимости от уровня их мотивации. Это так называемая шкала побудительных мотивов.

 Она непосредственно связана с результатами, которых может достигать сотрудник. Самый высокий уровень побудительного мотива у человека – чувство долга. 

Такой сотрудник готов сделать все, чтобы добиться цели, он считает работу делом своей жизни и связывает свою карьеру с целями команды. Таких людей в компании, как правило, единицы, и они намного ценнее остальных. 

Этот мотивационный уровень часто бывает у создателей компаний, особенно пока они еще не набили шишек.

Шкала побудительных мотивов.

Следующий уровень мотивации – личная убежденность.

 Она подразумевает, что сотрудник привык действовать на основании сложившегося у него мнения о том, что правильно, что неправильно и что значит быть компетентным.

 К примеру, человек с таким уровнем мотивации может сказать: «Я профессиональный бухгалтер и буду действовать как профессиональный бухгалтер. Я беру на себя ответственность за мой участок работы и буду делать свое дело максимально качественно». 

Такого сотрудника может и не вдохновлять бизнес, которым занимается компания, но он будет работать как профессионал в любом случае. Примером может быть системный администратор, который стремится привести в идеальное состояние компьютерное хозяйство фирмы. 

Вы его вытаскиваете из серверной и спрашиваете: «Что ты думаешь о нашей компании?», – а он в ответ: «Нужно сделать более надежной электронную почту».

 Он, если нужно, днюет и ночует на своем рабочем месте, потому что любит свою работу и стремится делать ее хорошо. Но что интересно – может вообще не знать, каковы цели этой компании.

 И это действительно высокий уровень побудительного мотива, но… он не в полной мере является частью этой группы и не понимает ее приоритетов.

 Группа, где большинство сотрудников имеют такой уровень побудительных мотивов, – словно Лебедь, Рак и Щука из басни Крылова.

Еще ниже на шкале побудительных мотивов находится личная выгода. Руководствующийся ею человек действует просто из желания что-то получать. Он будет хорошо работать, только если получит в вашей компании много благ: денег, процентов от прибыли, знаний, опыта, признание, базу данных и т.д. Таких людей довольно много, они приходят, закончив институт, и говорят: «Хочу получить опыт, мне нужно научиться, хочу стать настоящим…»

Самый низкий уровень мотивации – это сугубо деньги. Такой сотрудник готов на все ради денег. Несмотря на стереотипы, подобных людей на самом деле не так уж и много.

Между личной убежденностью и личной выгодой на шкале можно провести условную черту. Уровни, расположенные выше нее, подразумевают желание сотрудника что-то сделать, создать. 

Такие люди наиболее лояльны, преданы делу, им не свойственно часто менять работу. Ниже черты находятся люди, мотивы которых направлены на то, чтобы получить что-то. Уйти из вашей компании им может помешать только нежелание или страх что-либо потерять. Работать с ними очень тяжело.

 Когда вы даете такому сотруднику поручение, он в первую очередь думает: входит ли это в мои должностные обязанности, а если нет – стоит ли попросить прибавку к жалованию?

Положение человека на шкале побудительных мотивов соответствует тому количеству энергии, которое он направляет на работу. Чем больше людей находятся высоко на шкале побудительных мотивов, тем более «энергична» компания. И эта «энергия» – не фигура речи, это сила, которую реально прилагают сотрудники для того, чтобы справиться с работой.

Интересно, что корпоративная культура практически полностью зависит от того, где на шкале мотивов в среднем находятся сотрудники. Если между «чувст­вом долга» и «личной убежденностью», то в их организации просто не принято обсуждать размеры заработка и другие блага, получаемые коллегами. Здесь на праздники провозглашают вдохновенные тосты в адрес компании и руководства, искренне радуются достижениям.

В компании, сотрудники которой находятся на шкале мотивов преимущественно между «личной выгодой» и «деньгами», будет просто неприлично рассуждать о «высоких материях». А если вы попытаетесь это сделать, то окружающие сочтут вас «засланным» от руководства.

 Любимая тема для обсуждения в таком коллективе – зарплаты, их повышение, доход руководителей. Там не будет настоящей команды, скорее – коалиции, ведущие подковерную борьбу между собой и тем самым разрушающие компанию. 

И как бы высшее руководство ни пыталось это изменить запретами, правилами, нормами – ничего не выйдет. 

Единственный эффективный способ изменить корпоративную культуру – повысить мотивацию сотрудников. Тогда будут с удовольствием приниматься правила, будут создаваться и поддерживаться традиции.

Статья из журнала «Управление компанией»

P.S. Вся информация, размещённая на блоге, носит информационный характер и не является рекламой, публичной офертой и не призывает к действию.  Копирование материалов без письменного согласия запрещено.