Договор дороже денег

                                                                                                                       Александр Югов

Очень часто складывается ситуация, когда вы ожидаете от своего сотрудника или партнера определенного результата, но ваши ожидания не оправдываются. Почему так происходит? Многие отвечают на этот вопрос, разделяя распространенное заблуждение: «Во всем виноваты только окружающие меня люди, они делают ошибки». Но такое суждение не может быть верным в каждом случае. Значит, в самой системе вашей компании что-то работает неправильно.

Эффективная работа любой серьезной организации не может быть выстроена без учета человеческого фактора.

Договоренность или сила?
Основы управления всегда напрямую связаны с человеческим фактором. По большому счету, все методы управления можно поделить на две глобальные категории: управлять можно при помощи силы или при помощи договоренностей.

Предположим, вы хотите добиться от человека результата,
используя силу. Условно говоря, приставляете пистолет ему к виску и говорите: «Ты должен делать это!». Допустим, это подействует, и он начнет выполнять задание. Но как только этот «пистолет» будет отвернут в сторону, качество исполнения станет плохим или вовсе нулевым. В реальности таким «пистолетом» чаще всего является разговор с подчиненным на повышенных тонах и угрозы.
Более эффективный путь – управление при помощи договоренностей. Сотрудника никто не приводит в компанию насильно. Он приходит для того, чтобы работать с вами, и вы с ним каким-то образом договариваетесь. В случае если договоренность будет эффективной, ее можно использовать в дальнейшей работе, в частности, для воздействия на человека. Например: «Мы договорились, что ты копаешь траншею, а ты ее не копаешь, почему?». Опираясь на конкретную договоренность, мы имеем право задавать конкретные вопросы и ждать конкретных ответов.

Ключ к взаимопониманию.
Отсутствие грамотной договоренности будет серьезной (или даже непреодолимой) помехой для выполнения любого проекта, так как идеи по его реализации будут разными у каждого из исполнителей. В дальнейшем это неизбежно приведет к конфликту: как, когда, где и кто должен выполнять работу. Руководитель может предъявить претензии, с которыми сотрудник не будет соглашаться, так как не все было четко оговорено заранее. Несогласованность – одна из главных причин, по которой работа не выполняется так, как это необходимо.

Зачастую договоренность составляется по стереотипным шаблонам и в результате ее эффективность нулевая.

Для примера: 
Специалист приходит устраиваться на работу. Ему говорят, что компании требуется маркетолог. При этом не уточняются его должностные обязанности и желаемый результат. Далее нового специалиста принимают на работу и ставят задачу следующим образом: «Ты маркетолог? Прекрасно, значит, будешь заниматься маркетингом». Но представление этого человека о маркетинге может быть совершенно иным, чем у его работодателя. Поэтому вышеописанный разговор нельзя считать нормальной договоренностью и в дальнейшем между руководителем и сотрудником, скорее всего, появится непонимание.

Еще один пример – ситуация с двумя различными вариантами постановки одной и той же задачи:
Руководитель говорит уборщице: «Ваша задача – вымыть пол». Или же он ставит задачу так: «Пол должен быть чистым». Разница существенна. К сожалению, очень часто задание дается по первому варианту. Что из этого получается в итоге? Уборщица с утра до вечера моет пол, а он все равно не слишком чистый. Начальник упрекает ее за плохую работу, на что получает резонный ответ: «Я делаю то, что вы мне поручили. Что вас не устраивает?». Отсюда протест, несогласие, конфликт и отсутствие серьезного результата. А если изначальная задача – именно чистота пола, можно сразу ставить вопрос о результате: «Сможете ли вы сделать его чистым?».

Спросив у большинства сотрудников крупной компании, как они понимают ту или иную задачу, нетрудно выяснить, что эта задача воспринимается ими совсем не так, как руководителем, который ее ставит. Таким образом, возникает некая логическая цепь: руководитель ставит задачу, подчиненный до конца не понимает, что он должен делать, а спросить руководителя он не может, боясь показаться некомпетентным или ненужным. Он выполняет задачу неверно или не выполняет ее совсем. В итоге, результат не будет соответствовать ожиданиям руководителя или его не будет вообще.

Детальная и четкая проработка договоренности решает множество проблем. Имея на руках конкретную (письменную) договоренность, мы имеем возможность заблаговременно выявить возможные расхождения во мнениях и понимании различных вопросов, проблем. Кроме того, четкая договоренность – это эффективный инструмент для работы. Обратившись к ней, несложно в любой момент спросить с сотрудника, почему он сделал что-то не так, как это было оговорено.

Бытийность, действие и результат.

Есть три сферы, в контексте которых можно рассматривать любую деятельность. Их в свое время ввел американский философ Рон Хаббард. Первую сферу можно назвать «быть», вторую – «делать», третью – «иметь» или «получать результат». Например, человек является поваром (быть), он готовит пищу (делать), а в итоге мы имеем вкусно приготовленный и качественно сервированный ужин (результат). Эту классификацию с большим успехом мы можем применить к оценке и контролю работы сотрудника.

В зависимости от того, на какую сферу мы делаем акцент, меняется суть процесса оценки и контроля. Категория «быть» – наиболее субъективная. Можно начать контролировать и оценивать работу уборщицы по тому, насколько она похожа на уборщицу и по тому, насколько она производит впечатление. Если руководитель остановился на области «делать», значит, ему придется контролировать весь рабочий процесс сотрудника в течение дня. К примеру, назначить человека, который будет следить за тем, как уборщица моет пол или поставить в помещении видеокамеру. В третьем варианте мы делаем акцент на результат: пол либо чистый, либо грязный.

Когда вы приглашаете на работу человека, что для вас, как руководителя, важнее: чтобы сотрудник производил впечатление? Чтобы он много работал? Или чтобы он давал нужный результат?

Если ответ результат, то для создания эффективной договоренности с человеком важно задать себе вопрос, какого результата должен достичь сотрудник, находясь на своей должности (месте, посту)?

В подавляющем большинстве стандартных должностных инструкций конечный, требуемый результат, как правило, не прописан. В этих инструкциях указывают обычно, список прав и обязанностей сторон, но не конкретный, ожидаемый результат. При составлении договора этот важнейший момент часто упускают из вида.

Вернемся к примеру с маркетологом, описанному выше. Какой результат должен получить маркетолог? Есть простая и понятная схема, которая помогает определить, что вам нужно от этого сотрудника. Если руководитель хочет получить четкую оценку рынка, то и задачу для маркетолога он должен формулировать, исходя из этого. В этом случае задачей будет предоставление данных о состоянии рынка. Здесь надо пояснить, каких именно данных. Как вариант это может быть достоверная информация по трем направлениям: о клиентах компании (целевые категории клиентов), о ее конкурентах и о технологиях, которые используются на рынке в данной сфере, в данный момент.

Задача, поставленная подобным образом, сразу становится конкретной. Хорошо сформулировав свои требования, руководитель сразу получает хорошие способы оценки работы сотрудника на основе объективных показателей. Применительно к работе маркетолога – это может быть количество проведенных и обработанных маркетинговых опросов в единицу времени.
Вывод напрашивается сам собой: значительно проще, удобней и, главное, эффективней – контролировать результат. Есть четкая договоренность о результате – есть механизм оценки работы. Если ее нет, мы вынуждены контролировать действие или бытийность.

"Вы меня поняли?"
Один из наиболее проблемных факторов в процессе создания и выполнения договоренностей – действие по умолчанию.

Фактор действия по умолчанию непосредственно связан с мышлением человека. У каждого человека есть то что он осознает и то, что не осознает. В неосознанную область попадает и там хранится самая разнообразная информация. Многие знания переводятся человеком в область неосознанного для того, чтобы не тратить внимание. Например, автоматические действия человека типа вождения автомобиля.

Так происходит и с действием по умолчанию. Допустим, человек что-то твердо и давно решил для себя, у него сложился стереотип. Затем информацию об этом явлении, действии или объекте он перевел в область неосознанного, чтобы не «засорять» память. Когда человек делает что-либо в одиночку, осознанное и неосознанное у него согласовано. Проблема возникает в момент, когда происходит попытка договориться с другим человеком. Ведь неосознанная область мышления у каждого человека совершенно разная. То, что для одного по умолчанию, само собой разумеется, для другого может быть совсем неочевидно.

Представьте, что вы собрали вместе команду специалистов-профессионалов в строительстве: каменщика, кровельщика, сантехника, электрика и других. Поставили перед ними задачу – построить дом. Но если все они заранее не договорятся между собой – возникнет серьезная проблема. Ведь по умолчанию каждый из них (в неосознанном) будет представлять этот дом совершенно по-разному. Действовать слаженно им позволит только грамотный проект здания. Данные о проекте – это уже информация, вынесенная в осознанную область – понятная, одинаковая и обязательная для всех.

Когда руководитель не проговаривает с сотрудником все детали и нюансы задания и что-либо остается на понимание по умолчанию, подчиненный включает в выполнение задачи свои собственные мысли и свое видение. Получается, что сотрудник в дальнейшем будет осуществлять работу так, как он ее понимает. В итоге, с большой долей вероятности задача будет выполнена не так, как этого ожидал руководитель или не будет выполнена вообще.

Может возникнуть вопрос: «А почему подчиненный сразу не переспрашивает руководителя в случае, когда ему что-то неясно?». Здесь большую роль играют различные социальные факторы, которые мешают задать уточняющие вопросы. В частности, это боязнь показаться некомпетентным, неумелым, не очень умным и так далее. Поэтому сотрудник очень часто предпочитает сказать руководителю: «Я все понял», чтобы не потерять лицо и не вызвать гнев начальства. Как показывает практика, подчиненные, чаще всего, задают дополнительные вопросы лишь в случае, когда им сразу что-либо кажется нелогичным или неправильным.

Один из способов устранения этой проблемы – руководитель сразу переспрашивает сотрудника, как тот понял задачу? Но этот способ работает только в простых случаях. Такой вариант стандартен для военных: «Как поняли приказ?» или «Повторите приказ» и подчиненный повторяет приказ.

Но в сложных случаях такой вариант не подойдет. Допустим, компании необходимо провести маркетинговое исследование. Начальник ставит эту задачу и просит ее повторить. Подчиненный отвечает: «Провести маркетинговое исследование». Но начальник вкладывает в это понятие один смысл, подчиненный – совершенно другой. Поэтому важно сразу четко и точно определиться со всеми гранями этой задачи (исследования). Можно сказать, вытащить все ее аспекты в осознанную область мышления. Тогда задачу можно будет вместе рассмотреть и иметь одинаковое понимание того, что требуется.

Вообще, для устранения проблем, возникающих в результате действий по умолчанию, применяются такие способы как:
- Долго перебирать и изучать сотрудников, пока не найдется человек, действующий по умолчанию, аналогично вам.
- Длительная совместная работа, во время которой происходит привыкание людей друг к другу.
- Научиться создавать договоренности таким способом, чтобы практически не оставалось действий по умолчанию.

Результат - во главу угла.
Для того чтобы качественно оценить результат по итогам сделанной работы, надо разобрать несколько ее аспектов. Во-первых, цель данной работы. Во-вторых, продукт этой работы. К примеру, целью работы маркетолога может являться оценка рынка. Правильно разработанный и проведенный опрос, как результат из которого компания будет иметь данные о рынке и будет конечным продуктом.

Есть и другие грани того, о чем нужно договариваться. Например: если вы хотите получить определенный результат, вам важно знать, каким путем он будет достигнут. И согласовать это с работой других сотрудников компании.

Заключение.
Многим людям кажется, что невозможно всегда четко формулировать окружающим то, что вы хотите от них получить. Однако этому можно научиться, для чего существуют проверенные технологии, методики, приемы. Худший вариант – не делать по этому поводу ничего. Создавайте хорошие четкие договоренности и проблем с «человеческим фактором» станет намного меньше.


P.S. Вся информация, размещённая на блоге, носит информационный характер и не является рекламой, публичной офертой и не призывает к действию.  Копирование материалов без письменного согласия запрещено.